威普罗(Wipro Technologies)从食用油跨足到数位科技的奇异之旅，可说是印度崛起的表征，如今，威普罗已是营收高达24亿美元科技新锐。本文摘自《班加罗尔之虎：印度科技新锐威普罗如何改写全球竞争法则》，对应的有声书摘可以从这里（mp3）下载。
当2000年10月18日印度资讯科技巨擘威普罗在纽约证交所挂牌上市时，年营收仅逾5亿美元，在印度以外的地区名不见经传。但如今威普罗的营收已高达24亿美元，可说是印度崛起的表征。
西印度农产品公司的转捩点－老板骤逝，少东继位
回顾威普罗从食用油到数位科技的奇异之旅，曾担任威普罗的资讯长多年的史里德哈·密塔（Sridhar Mitta）表示："这一半出于努力，一半是靠机缘。"
董事长普莱姆基（Premji）在二十一岁于史丹福大学念四年级，正准备暑修课程的考试时，突然接到母亲从印度打来的电话，告知令他大为震惊的消息：时年五十一岁的父亲因心脏病过世。普莱姆基马上搭飞机回孟买。
父亲的逝世不仅是家中的悲剧，对年轻的普莱姆基来说，也是人生重大的转捩点。他原本的梦想是要到世界银行任职，协助开发第三世界国家，但如今他只能投入拯救在不景气中摇摇欲坠的家族企业。
股东呛声，毛头小子誓言证明对方看走眼
普莱姆基的祖父当年白手起家，是当时印度最大的大盘米商。他的父亲原本在祖父的旗下工作，后来自立门户。当普莱姆基返抵家门时，他发现家族企业摇摇欲坠，也获知父亲挑选他当接班人，他觉得这是他无法推辞的责任。普莱姆基表示："这就好像被丢进游泳池一样，为了避免溺水，必须马上学会游泳。"
当时公司旗下约有350名员工，大部分都在孟买一带，年营收仅300万美元。当时公司已经公开上市，是率先在印度交易所挂牌交易的企业之一。普莱姆基接掌公司没多久，就必须召开年度股东大会，股东们相当焦躁不安。
普莱姆基记得当时有位股东站起来抱怨公司获利太差，而且还说："你这种毛头小子没办法经营公司。"他要求普莱姆基把公司卖给出价最高的收购者。普莱姆基表示："为此，我下定决心，非得证明他看走眼。"
站稳脚步后，决定多角化经营
当时公司的业务是向农民收购花生，碾碎后制作酥油及糕饼。主要员工是原物料采购者，他们会取农夫收成的花生米，咬碎后评估含油量，再据此定价。普莱姆基则以简单的流程取代这种方式，他向农民取得样本、烘干花生米、秤重、再计算含油量，以技术化流程取代主观判断，最后这种方式还成为公司的核心竞争力之一，让公司因此转亏为盈。
食用油事业蓬勃发展，普莱姆基开始扩充版图。1970年代，西方大型企业正迅速收购不相关的事业，组成集团，主要动机是想在不同的产业中压宝，在各行各业景气循环下，让公司的收益可以更为平顺。
所以他便跨足肥皂与美容产品业，也制造建筑设备的液压零件。西印度农产品公司从此更名为威普罗，成为年营收3,000万的小型集团，采多元化经营，而且享有不错的获利，但是当时在全球商业界依旧籍籍无名。
从食用油到数位科技
1977年，印度政府通过新法令，规定外商必须透过印度本地自有的关系企业营运。IBM当时是全球最主要的电脑公司，只好退出印度市场。普莱姆基回忆当时的情况："IBM一走，市场虚位以待，所以我们便决定锁定资讯科技业。"
当普莱姆基面试史里德哈·密塔时，密塔还劝他不要贸然投入这个行业。不仅如此，普莱姆基等一行人还说服他加入威普罗担任研发长，当时密塔甚至连资讯系的学位都没有。
当时IBM还没推出个人电脑，所以当时电脑业的发展方向并不明确。密塔研读了几个月以后，决定以微处理器制造所谓的迷你电脑，并锁定企业市场，这也算是印度市场的先例。
威普罗在1年内便推出迷你电脑，那是印度第1台不需要程式设计师在成叠的打孔卡上撰写应用程式的电脑。1981年，当威普罗在德里的电脑展中展示这台电脑时，"在印度市场掀起一阵轩然大波。"威普罗后来便跨入个人电脑市场，迅速成为印度首屈一指的电脑大厂，以率先推出新技术及提供优质服务而广获市场的青睐。
但好景不常，1990年代初期，印度解除禁令、开放市场，使世界顶尖的科技大厂纷纷涌入印度，威普罗也因此面临危机的考验。普莱姆基等人都相信，长期而言，他们在个人电脑业绝对比不过康柏、惠普，及IBM等大厂。这些主要品牌都有庞大的研发资源及巨额的销量，让他们有足够的本钱可以长期削价竞争，并在技术上超越威普罗及印度其他本土电脑业者。
导入国际品质标准，向全球推销工程专业
当时密塔建议公司开始向全球顶尖的科技公司推销工程专业，亦即工程实验室租聘。
威普罗的第一个目标就是软体工程设计，为电讯设备及电脑设计内嵌应用程式，很快他们又接着投入硬体及晶片设计。当时德州仪器与摩托罗拉都已经在印度成立自己的软体研发中心，以便善用当地优质廉价的程式设计资源。
威普罗的领导者认为，他们也可以成立类似的运作单位，向西方的各行各业销售同样的服务，对象不单只有科技公司而已，还包括银行、制造商，及零售业者等等。
但是奉行资本主义的西方大型企业，会让一家名不见经传的印度小公司帮他们处理重要的开发工程吗？答案是：没那么快。所以普莱姆基和同仁认为，他们需要先做点基本工，建立可信度。他们的作法是：积极导入国际品质标准。于是他们开始搜罗最新标准，迅速将这些标准套用在软体设计及硬体研发上。
1995年起，威普罗便开始获得国际标准组织ISO 9000的品质认证，当时他们只有几百位工程人员而已，后来卡内基美隆大学的软体工程学院开始针对软体设计制订标准时，他们又把焦点锁定在那套标准上。 1999年，威普罗成为全球首家完成顶级认证，亦即符合软体能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）第五级标准的软体服务业者。
威普罗也积极推动六标准差（Six Sigma）的品管概念，帮他们改善与规画营运流程，以利流程重复进行，并增加可靠度，如今威普罗内部都是六标准差的资深专家。现在他们又积极把丰田汽车的精实制造技术（lean manufacturing），运用在软体设计及企业流程委外运作上。
前进矽谷，从一户两房公寓开始
这一切过程好像都很简单顺利，但事实不然。威普罗所推动的每项计划，几乎都是改革传统作法的硬战，这也是让威普罗变得如此坚定果决的部分原因。如今是心林顾问公司营运长的苏柏多·巴克奇，曾经长期担任威普罗高阶管理者，他提到当初在矽谷设立据点的过程。
首先，他必须向德里政府申请外汇许可，当时负责这项专案的官员只准他换汇10万美元，支应第一年的开销。他便拿着这一丁点资金，带着太太和两个女儿移居到库比提诺（Cupertino）的苹果电脑总部附近，住进一户两房的公寓。
他在餐厅里规画出一小间办公室，用朋友的信用卡到普莱斯量贩店（Price Club）买了一台电脑和传真机，开始尽速地赶出提案。两个女儿在隔壁房里收看卡通，但是当电话响时，他们知道要将电视转为静音，好让老爸接起电话时回应："您好，威普罗科技。"
与奇异的合作，建立了可信度
威普罗在美国各地寻找顾客时，员工就像游牧民族一样，他们的消息来源是一些在英特尔、希捷（Seagate）、升阳等公司任职的科技界朋友（大多也是印度人）。
他们会前往某个城市，待在最便宜的饭店里，翻电话簿寻找潜在顾客，之后便从旅馆房内打几通电话，拜访这些潜在顾客。威普罗企业解决方案总裁苏迪柏·巴尼杰（Sudip Banerjee）表示："没人听过我们这家公司，打了几十通电话以后，后续通常都没人回应。"
直到碰到奇异公司以后才有了重大的突破。1990年，两家公司合资共组威普罗奇异医疗系统公司（Wipro GE Medical Systems），在印度销售奇异公司的医疗设备。所以当奇异决定把一些软体开发移到印度进行时，他们对威普罗已经相当熟悉。
威普罗的整个团队，都倾全力说服奇异，终于获得奇异的首肯，让他们先帮奇异维护一些应用软体，之后再帮他们开发专用软体。
巴尼杰表示："这是一笔很大的生意，让我们因此建立了可信度。"巴尼杰是开发威普罗软体事业的一大功臣，他促成威普罗与奥多比（Adobe）、网景、Macromedia等主要公司的结盟。当软体后来独立出来成立事业群时，他便担任第一任总裁。
马戏团启示：不能画地自限
1999年，当千禧虫Y2K的问题致使市场对软体修补的需求激增时，普莱姆基延揽威菲克·保罗担任威普罗科技的副董事长暨总裁，要加速事业的成长。
保罗早已对威普罗相当熟稔，威普罗也对保罗知之甚详。1990年，他从贝恩管理顾问公司（Bain & Company）跳槽到威普罗奇异医疗系统公司担任领导者，也是公司的第一位员工。
他在印度经营这家公司6年后，才返美经营奇异医疗系统公司。当时奇异公司的执行长杰佛瑞·伊梅特（Jeffrey Immelt）把他叫进办公室里，问他为什么要放弃奇异公司里的大好前程，跑去一家位于班加罗尔的小公司任职。保罗表示："我看到我有机会把当时类似家庭手工业的组织加以企业化，让卓越的流程变成一项核心竞争力。"
威普罗当时正处于转变之中，在网路狂潮横扫印度及欧美之际，公司一些高阶管理者（包括密塔）都离职加入新兴科技公司。当大家看到有机会筹资、架设网站，便一夕致富时，威普罗的服务事业相较之下逊色许多，而留下来的人也对威普罗及自己的未来感到茫然。
保罗知道他必须改变这样的氛围，却不知从何着手。有一天当他参观班加罗尔近郊的马戏团时，他发现有只大象只用地面小小的木桩栓着。大象其实可以轻易地拔除木桩脱逃，但它甚至连试都没试。
保罗问驯兽师为什么，他回答："当大象还小时，就一直栓在小木桩上。刚开始，它们想要拔木桩，却拔不动，之后也就不再尝试了。"保罗表示："从这边我学到一个启示，不能画地自限。"他认为威普罗基本上眼光放得还不够大。
订立"逢四达四计划"，大胆逐梦
保罗为了激励公司，订出了大胆的目标：在2004年以前，让威普罗成为一家营收40亿的公司，也就是所谓的"逢四达四计划"（4 in 4 plan）他预期一半的成长将来自于自体成长，另一半则是透过收购。他们就设立这么一个目标，一个驱动每个人都必须全力以赴的大胆目标。保罗表示："我们决定大胆逐梦，大家有信心真的可以办到。"
2005年春季，当保罗决定另谋高就时，威普罗已经成长为年营收19亿美元的企业，旗下有四万多名员工。这个成果虽然落后保罗原先设定的40亿营收目标许多，但没有人因此苛责他。
2001及2002年，全球经济普遍不景气，减缓整个科技业的成长步调。而且，保罗在美国参与几次小型收购案后，发现整并并非易事，也决定不再采取积极的收购策略。他在威普罗留下的功绩是，他让威普罗看到各种可能性，把威普罗改造成一家更能有效掌握一切可能的公司。
威普罗模式：研读、依循程序、想出新点子
保罗走后，普莱姆基把长久以来担任威普罗电讯事业群领导者的饶欧（A. L. Rao），拔擢为公司的营运长。当普莱姆基挑选饶欧担任营运长时，他清楚告诉饶欧他的期望：更多的创新。
威普罗没有美国许多科技公司普遍"唯我独尊"（not invented here，不是我发明的就不算数）的老大心态，它知道自己何时需要协助，并乐于协助。所以饶欧的第一步就是找上班加罗尔的艾瑞万创新谘询公司（Erehwon Innovation Consulting），这是大举强化威普罗创新引擎的一大起步，可说是威普罗最经典的方法：研读、依循程序、想出新点子。
在此同时，普莱姆基与管理团队也决定把公司的核心理念正式化，并将它命名为"威普罗模式"（Wipro Way）。威普罗模式是一种进行式，全球化也是，因此我们更应该深入探索威普罗，洞悉它的运作方式，了解它的致胜关键及错误教训。
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